便利店都经营什么,如何经营便利店

【灵兽山】观点：便利店分为连锁便利店和单体便利店两种类型，由于规模不同两者在经营中的侧重点有所差别。便利店的经营范围跟最全是什么？主要看你店铺大小开在什么位置，服务对象和人流量多少来定。一、好的选址减轻未来经营压力，精准的测算让成本最小化便利店经营怎么做，首先要选好位置。

应该如何经营一家便利店？

台湾很多便利店都是包含厕所、复印、餐桌等一体的。如果便利店面积充裕，可以考虑设立这些设备。1.“回”字形的店铺，让顾客看到你最想卖的东西一家标准的便利店，使用面积一般在80至120平米左右。和普通杂货铺不同的一点是，便利店很少会让顾客走回头路。从入口到收银台，一直走到最里面的日配商品，然后出门，正好绕一圈。

在这条“主动线”上，顾客会途经便利店主推的“促销端架”、自产商品货架、营收占比高的鲜食产品……收银台在店门的一侧，大门一般不会开在正中，这样方便顾客结账后以最短距离出门。关东煮、包子等散装即时食品的柜台紧靠收银台旁，通常会挨着一个放饮料的候补冷库，引导顾客搭配着饮料一起购买。2.中心货架不要过高，商品摆放“头轻脚重”货架的高度应当照顾到女性主顾，中心货架不应高于165厘米，最好不要超过6层。

同时要注意端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地方的驻足时间最长，应摆设一些高毛利的畅销商品。从小到大、从轻到重是便利店货架上下陈列商品的规则之一。比如，农夫山泉桶装水大多放在货架的底层，因为从视觉上头重脚轻确实会有问题，如果是小物件，放在底层就更不容易被看见。便利店陈列的首要标准，就是尽可能让顾客看到更多商品，因此你可以根据物件的包装特征，在货架里设有挂钩，并设置“架中架”。

这种集成方式可以让不同品类的小物件整齐地摆放在一起。3.利用好面朝收银台的第一个货架这个货架被认为是便利店的“黄金地段”——这里是顾客的必经之地，排队结账的时候也不免在此逗留。全家管这个货架叫“促销端架”，7-Eleven 称其为“特设货架”，在这个货架上，没有一件商品会平白无故出现。以全家为例，第一层是专门为节日推出的活动商品，第二层是话题性商品，比如《星球大战》《功夫熊猫》的电影周边。

便利店经营范围最全的是什么？

便利店的经营范围跟最全是什么？主要看你店铺大小开在什么位置，服务对象和人流量多少来定。比如：便利店开在居家生活小区周边经营范围就得最全，例如：米面粮油，调味品生活用品，蔬菜水果，而且烟酒饮料副食也不能少，。再例如：便利店开在学校周边经营范围最全就是学习文化用品，饮料零食这些必须得全，。不知我说的能否帮到大家。

开便利店经营怎么做？有哪些核心业务指标需要重视？

【灵兽山】观点：开便利店的问题回答了很多了，关于经营怎么做，其本质是一个系统运营的问题，而不是哪个环节如何把控。这个系统链条由选址测算、供应链与商品组织、流程管理组成，人的管理在其中穿插，核心业务指标也是在这些环节中体现的。一、好的选址减轻未来经营压力，精准的测算让成本最小化便利店经营怎么做，首先要选好位置。

选址评估是对流量的测算，是对周边消费群体的购买力、消费人数的论证，同时，也是对周边竞争环境考察。通过对人流量、客单价、竞争等几个方面的综合评估，经营者再把握数据后，基本就会了解每日能销售多少，进店能多少人。实体店投资多少钱是很关键的，想做个体验好的店，就需要好好装修投入贵的设备吗？想省钱就要弄成个夫妻老婆店？显然这些都不见得正确。

根据店铺选址的销售测算，通过对店铺经营布局规划，空间装修风格、设备投资、人员配置等，核算投资总额与日常经营费用。选址代表了未来销售额数值，投入测算描绘了固定成本和经营变动成本，两者的结合就是算账，算清楚这个便利店大概的经营情况，这个是开便利店怎么做的第一步，也是最基础核心的环节。二、供应链与选品让便利店有钱赚，高坪效可提高利润空间便利店的盈利来自于商品差价与服务价值的变现，赚商品差价虽然有点落伍，但又是便利店存在的基础。

第一步已经找到了流量，过程中对消费群体也有了认识，老人、上班族、学生、居民的比率和消费习惯决定便利店商品的选择。用户思维来主导便利店经营，消费者需要什么就要配置相关的商品，这是满足基本需求的，商品的提供者是供应商，与供应商良好的合作，影响商品的供给和定价。这个基础面还是要重视，选品精准是核心。然而，都是消费者需要的品，你有我有他有就赚不到钱，可以考虑在满足需求范围内，寻求一些差异化，比如商品的差异、服务的差异、店铺风格的差异等等，这是提高利润的有效方法。

便利店追求高坪效，面积不大但创造价值要高。因此附加服务就要多，当然不是随意多。鲜食和即食品的丰富度、关东煮的品种、咖啡品质、茶蛋腌渍味道、社区服务、快递和代收衣等等，都能够增加收益和利润，这些平摊于面积，提高了整个利润空间。三、核心业务指标围绕商品和服务创造的价值设定便利店的核心业务指标有几个，基本都是围绕前面提到的展开。

一是客流量，这个客流量和传统的流量不太一样，它需要分解到一天的不同时段，同时根据年龄消费结构，完成客流的细分，从而实现针对性的商品和服务搭接。二是客单价，便利店的客单价并不是很高，因为解决消费者的即得性需求。但如果客单仅仅20元，那又不能实现高坪效的目标。这需要植入更多服务和衍生需求，比如异业联盟导流和变现渠道，从而实现一部分消费者的客单达到50元以上。

三是毛利率，便利店的商品都是精选出来的，不允许没有需求没有销售的单品存在于货架。因为进店的消费者就是有需求，就是要购买的，陈列不销售的商品是极大的浪费，完全违背高坪效理念。这样对商品的毛利率就有所要求，比如前面提到的差异化，比如鲜食便当口味是否适合等。三是服务价值占比，非商品类创造的利润。快递收发、洗衣代收、物业合作的家政服务等等，都是服务范畴，其价值不像商品清晰透明，因此有一定的增值能力。

从趋势看，便利店未来的服务收益，一定会大于商品收益，再加上互联网的推动，这个价值创造可能是无边际的。另外，坪效指标，商品周转（含库存）、商品汰换率、社交电商指标、人效和管理，也都是重要的。这些要素最终会通过计算变换，通过坪效和流量展现。四、结语便利店的经营需要系统化，比如觉得没人来不见得是营销活动不行，也许是商品组织不好，无法满足消费者需求，这时做一些引流营销活动的意义在哪里？消费者来了发现没什么内容，反倒起了副作用。

便利店经营最重要的核心是哪几个？对业绩提升有什么帮助？

【灵兽山】观点：便利店分为连锁便利店和单体便利店两种类型，由于规模不同两者在经营中的侧重点有所差别。连锁更注重通过标准化和系统运营，来实现最大利益化，单店便利店注重以最低成本来获取更高利润。同时由于规模差距，在业务组织形式上差别明显，供应链和物流以及信息化是连锁便利店的核心能力，个体便利店则缺乏这种能力。

这些能力越强大，便利店的业绩越好，这些能力运用的越好，便利店的坪效越高。一、网点开发和商圈选址能力便利店作为连锁化实体店，找到更多合适网点，做出精准的测算，选择优质的商圈作为店址，是前置最重要的能力，这个能力直接关系后来的经营和竞争。在开发阶段，一个地区的消费能力，开发的速度与密度，选址的唯一性和第一性都需要做出精准判断，这关系着投资测算。

商圈选址是在找到网点的基础上，对周边消费规模和能力，以及流量做出精准测算，这是为了评估销售额和商品结构组合做准备。同时也是对周边竞争环境做论证，因为竞争残酷会拉长投资回收期，也会影响经营决策。另外，对网点做综合损益评估是选址落地的最后一环，租赁损益平衡点多少合适，根据周边数据反推租金保本点。以上开发、商圈评估和测算平衡点很多人都忽视了，但确实最重要。

实体店选址就是选流量是基础。二、商品的开发和运作能力商品作为便利店即得服务的中心，是否能够满足消费需求，影响着便利店总体生意。因此商品组织结构，商品定价，供应链议价、单品数量和产品研发，都干扰着毛利率和坪效。相对来说，连锁店一旦规模化，供应链能力就得到增强，而商品结构和单品选择也是内在能力的优化，也可以完善。

不过标准化商品的经营不是便利店追求的，因为标品的利润是透明的，缺乏竞争力。因此非标品的研发和创造，以及其他标品的差异化很重要，这个商品的开发能力才是其本质。实体零售店虽然开始服务化趋势，但商品依然是重点，商品本就是服务的一部分。原创产品其实就是差异化的写照，没有可比性就说明掌握了商品定价权，因此去便利店感受即食餐饮、早餐化和部分堂食场景越来越多，这是商品开发能力作为支撑的。

三、物流配送的组织能力物流配送能力是连锁便利店的骨架，没有物流的组织能力，商品就难以组织到店。从供应商送货到物流中心，到配送到店，直至门店下订单到物流配送中心，这个闭环的形成是便利店商品流转的过程，也是创造利润的循环。便利店面积小，在承载2000-3000个单品的同时，还要尽量压低库存提高周转效率。因此连锁门店配送都是拆零配送，不整件配送，甚至一日需要多次配送。

这对物流配送的效率要求很高，在这个高效运转中，其实便利店的费用是在下降的，而不是想象的活这么多成本是不是增加？物流配送的组织需要对仓储、车辆和人员进行统一调配，这种网络协同虽然都可以做，但是效果和效率一直是便利店不断优化的重点板块，只有更高效才能创造更高利润。有些便利店物流很弱，消费者第一感觉就是店内缺货，一个零售店无货可卖这是什么概念呢？四、现场运营的管理能力除了后台的运营，实体店最直观的管理就是在现场，除了VI装潢等视觉感官体验，就是在服务规范、操作流程、商品管理、临期管理和卫生管理五个方面。

这些都是便利店标准化运营中的一部分，通过建立、培训、执行、督导和考核不断完善，管理的流程化和流程的工具化是现场管理的重点。销售是管理的核心，也是对经营中问题的复盘和反馈，销售管理不仅是店面的工作，也是直达总部影响决策的工作。虽然选址时对商圈已经做了透彻的分析，但市场是一直在变的，因此定期对消费者需求和流量变化时刻关注很有必要。

尤其是竞争对手，时刻紧盯不能马虎。根据系统的销售数据分析得出商品开发、商品结构和销售走势的信息，尤其对商品各类的同比环比、时段销售和客单价以及毛利进行比较，为经营调整和提升做依据。另外现场管理有个很重要的任务就是盘点，盘点是店面现场管理真实情况的反应。再就是收银体系对收款和结算的管理，和盘点同样重要。

五、信息数字化的指引和分析能力信息流是零售三个交易结构之一，除了基本人眼识别的商品信息，最重要的便利店信息都是由信息系统来完成的。从商品信息建档，到进销存各种单据的录入、流转与审核，准确的系统信息是判断和经营的基础。对连锁便利店，从总部到物流中心再到分店，再连接到供应链无时无刻不与信息关联。信息系统不畅店就无法运营。

这一点越是规模化的连锁店做的越好，否则也做不大。而单店便利店或者说私人小店做的较差，其实这是最应该重视的。在数字化趋势的今天，便利店还要重视动态信息。已有的信息是体系内的固态数据，是已知的明确的，但在社交化和新零售的时代，社区团购、社区O2O以及社群运营都很普遍，这些信息的数字化对未来已经产生重大影响。

六、结语以上五个能力是便利店最重要的核心点，另外人员的储备和培训也很关键，但这个已是常识因此未罗列出来。对单体便利店而言，除了物流配送因非连锁性质并不很重要，其他方面也都离不开。即使产品原创研发能力很弱，但也是经营中需要考虑的，最少是组织有需求，但竞争对手无销售的商品，对毛利率提升是很有帮助的。另外信息数字化，本来就是对便利店空间打通的最有效手段，这些能力的加强，便利店的业绩和坪效提升就要了保障。

现在开个三十平米的小便利店，还能不能养家糊口？主要都卖一些什么？

现在生意不太好做了！人民生活水平快速提高，生活用品物质要求不断升级，欣赏视觉层层递增。具有商业头脑，经济头脑的人比比皆是，加大了生意竞争的难度。如何利用仅有的空间，找到适合的门路，做好生意来养家糊口，需要有推陈出新的思想意识，有运筹帷幄的思想理念。如果我有三十平米的便利店，我会开个能日清月结并受人欢迎的早餐店。