提升交通管理质效,管理质效,怎么体现

如何进行质量管理？

如何做好项目质量管理？从项目作为一次性的活动来看, 项目质量体现在项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量,也即项目的工作质量;从项目作为一项最终产品来看,项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。项目活动是应业主的要求进行的。不同的业主有着不同的质量要求，其意图反映在项目合同中。

因此，项目质量除必须符合有关标准和法规外，还必须满足项目合同条款的要求，项目合同是进行项目质量管理的主要依据之一。项目的特性决定了项目质量体系的构成。从供需关系来讲，业主是需方，他要求参与项目活动的各承包商（设计方、施工方等），建立满意的供方质量管理体系；另一方面，项目的一次性、核算管理的统一性及项目目标的一致性均要求将项目范围内的组织机构、职责、程序、过程和资源集成一个有机的整体，在其内部组织良好的质量控制及内部质量保证，从而构筑出项目的质量体系。

由于项目活动是一种特殊的物质生产过程 , 其生产组织特有的流动性、综合性、劳动密集性及协作关系的复杂性，均增加了项目质量保证的难度。项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者的要求完成，它包括使整个项目的所有功能活动能够按照质量及目标要求得以实施，质量管理主要是依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现。

项目的质量管理工作是一个系统过程 , 在实施过程中必须创造必要的资源条件，使之与项目质量要求相适应。各职能部门及实施单位要保证工作质量和项目质量 , 实行业务工作程序化、标准化和规范化。支持质量部门独立地、有效地行使职权，对项目实施全过程进行质量控制。一、制定质量管理文件质量管理文件指在项目实施过程中，为达到预期的项目质量和工作质量要求，对与管理有关的重复性事务和概念所做的规定。

（1）质量管理大纲在项目或任务下达或合同签订生效开始，在项目实施过程中的每一阶段，均需在总结上阶段实施情况的基础上进行制定或修订，以指导本阶段的实施和管理工作。（2）质量工作计划是对特定的项目、服务、合同规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件。质量工作计划的内容 :实现的质量目标；应承担的工作项目、要求、责任以及完成的时间等；在计划期内应达到的质量指标和质量要求；计划期内质量发展的具体目标、分段进度、实现的工作内容、项目实施准备工作、重大技术改进措施、检测及技术开发等。

（3）技术文件是设计文件、工艺文件、研究试验文件的总称，是项目实施的依据和凭证。 成套技术文件应完整、准确、协调、一致。实际文件与项目技术文件状态一致，工艺文件与项目实施实际一致，研究试验文件与项目实际过程一致。成套技术文件的完整性应根据项目和工作的性质、复杂程度、研制阶段区别对待。 为保证每一项目和工作技术文件的完整性，总设计师、总工程师、项目负责人应根据技术文件的管理规定，在实施工作开始时，提出技术文件完整性的具体要求，列出文件目录，并组织实施。

二、编制质量计划质量计划的目的主要是确保项目的质量其关键是在项目的计划期内确保项目按期完成，同时要处理与其他项目计划之间的关系。（1）质量计划的输入要素 : 质量方针、范围陈述、产品描述、标准和规则。（2）质量计划制定的方法和技术、利益 / 成本分析：质量计划必须综合考虑利益 / 成本的交换，满足质量需求主要是减少重复性工作，这就意味着高产出、低支出以及增加投资者的满意度。

满足质量要求的基本费用是项目质量管理活动的付出。质量管理的基本原则是利益与成本之比尽可能的大。① 确定基准 : 主要是通过比较实际或计划项目的实施与其它同类项目的实施过程 , 为改进项目实施过程提供思路和提供一个实施的标准。② 试验设计 : 其对于分析辨明对整个项目输出结果最有影响的因素是很有效的，然而这种方法的应用存在着费用进度交换的问题。

（3）质量计划的输出，质量管理计划：质量管理计划主要描述项目管理组应该如何实施它的质量方针。在ISO9000中，项目的质量系统被描述为包括对组织结构、责任、方法、步骤及资源等实施质量管理。质量计划提供了对整个项目进行质量控制、质量保证及质量改进的基础。三、质量保证质量保证是所有计划和系统工作实施达到质量计划要求的基础，为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证，它应该贯穿于项目实施的全过程之中。

在 ISO9000 系列实施之前，质量保证通常被描述在质量计划之中。质量保证通常是由质量保证部门或者类似的组织单位提供，质量保证通常提供给项目管理组以及实施组织（内部质量保证）或者提供给客户或项目工作涉及的其它活动（外部质量保证）。（1）质量保证的输入 : 质量管理计划、质量控制的结果、操作说明。（2）质量保证的工具和方法·质量计划工具和技术·质量审核：质量审核是确定质量活动及其有关结果是否符合计划安排的有系统的、独立的审查。

通过质量审核，评价审核对象的现状对规定要求的符合性 , 并确定是否需采取改进纠正措施，从而达到：保证项目质量符合规定要求（保证设计、实施与组织过程符合规定要求），保证质量体系有效运行并不断完善，提高质量管理水平。质量审核的分类包括：质量体系审核、项目质量审核、过程（工序）质量审核、监督审核、内部质量审核、外部质量审核。

质量审核可以是有计划的，也可以是随机的，它可以由专门的审计员或者是第三方质量系统注册组织审核。（3）质量保证的输出·质量改进：质量改进包括达到以下目的的各种行动：增加项目有效性和效率以提高项目投资者的利益。在大多数情况下，质量改进将要求改变不正确的行动以及克服这种不正确行动的过程。四、质量控制项目质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因，质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。

项目的结果包括产品结果（如交付）以及管理结果（如实施的费用和进度）。质量控制通常是由质量控制部门或类似的质量组织单位实施。项目管理组应该具有统计质量控制的工作知识，特别是抽样检查和概率方面的知识，以便帮助他们评价质量控制的输出。他们应该清楚预防和检查、特征样本和随机样本、特殊原因和随机原因、偏差和控制线等几个概念的不同。

（1）质量控制的输入：工作结果、质量管理计划、操作描述、检查表格。（2）质量控制的方法和技术·检查包括度量、考察和测试·控制图。控制图可以用来监控任何形式的输出变量，它用的最为频繁，可用于监控进度和费用的变化、范围变化的量度和频率，项目说明中的错误，以及其它管理结果。① 统计样本：对项目实际执行情况的统计值是项目质量控制的基础，统计样本涉及到了样本选择的代表性，合适的样本通常可以减少项目控制的费用，当然这需要一些样本统计方面的知识，项目管理组有必要熟悉样本变化的技术。

②流图 : 流图通常被用于项目质量控制过程中，其主要的目的是确定以及分析问题产生的原因。③趋势分析：趋势分析是应用数学的技术，根据历史的数据，预测项目未来的发展，趋势数量分析通常被用来监控。④技术参数：已被识别和纠正的错误或缺点，以及未被校正的错误数量。⑤费用和进度参数：在规定的时间内按时完成的工作数量。

（3）质量控制的输出·质量改进措施·可接受的决定：每一:项目都有接受和拒绝的可能，不被接受的工作需要重新执行，项目工作组的目标是使得返工的工作最少。①完成检查表 : 当检查的时候，应该完成对项目质量的记录，及完成检查表格。②过程调整 : 过程调整包括对质量控制度量结果的纠正以及预防工作。【亲爱的朋友，这里期待你的精彩评价......欢迎你留言、互动、点赞、关注、收藏、转发，更多精彩分享给你】。

怎么样做好酒店管理？

关于做好酒店管理？尊敬的各位黔西南州酒店业同行：大家好，感谢您阅读此回答，并继续了解我们。酒店行业是优雅的、愉悦的，无论是兴义的一格精品酒店、还是昆明、杭州、成都的秀酒店，一路从业以来我们都感到莫大的荣幸。为一格精品酒店在兴义取得的成绩感到荣幸；为昆明秀酒店能得家乡人的支持而荣幸；为在杭州秀酒店的前台遇到一张黔西南身份证的刹那而荣幸。

从事酒店行业的这几年，我们一直试着去寻找一个“最难”的痛点，我们发现不是物业，也不是资金，而是落地运营。也就是说物业有了，钱有了，酒店装修得漂漂亮亮的了，谁来运营？有没有专业的人把生意给做起来？或者说在运营当中如果出现了问题怎么办，向谁寻求帮助？这个问题在前期一直困扰着我们，并且我们相信也同样困扰着很多中小酒店业主。

基于这个情况，我们在秀品牌成立之初，就一直在探索秀品牌运营研究学院的雏形。试着研发了一套适合中小型酒店的运营方法，希望通过“授人以渔”的方式，帮助到更多的业主跟管理人员能管理酒店，能管理好酒店。学院的第一站在云南已经取得了成效。我们通过“专家会诊”重新梳理了客户的定位跟价格体系；用“理论 实训课程输出”让客户认识到为什么以前应该挣到的钱没挣到，本能省下的钱为什么没能省下；再通过“助教督导执行”来帮助他们搭建新的管理体系，落地管理知识。

实践证明“三位一体”的方法不仅适合秀酒店，也同样适用于中小型酒店管理运营提升。这一站我们回到黔西南回来兴义来，就是想帮我们的“三位一体”带回家乡，为黔西南州酒店业基础运营建设出一点微薄之力。希望得到您的认同与参与！--- 秀酒店品牌运营研究学院秀酒店运营研究学院十年以上成功运营经验老师，六年以上管理经验助教辅导免费为您诊断酒店营业难点 ，解决酒店经营痛点，现面向全州征集10家目标酒店参与营收提升试训，60天100%提升营收5%~15%的对赌游戏你敢不敢“玩”？提升模式：吴老师讲授《落地服务方式》课程：唐老师讲授《如何利用数据模型实现酒店无色彩化管理》直营店：杭州店昆明店成都秀酒店一格精品酒店一格滚石KTV。

如何提高团队管理能力？

首先，提高自己本行业的专业素质，多读关于本行业的专业书籍，多借鉴关于本行业前人的经验，弥补自己对本行业的知识性和经验性不足的地方，只有了解了本行业的特征和特点，才能做到我心中有本行业。把本行业的知识性，经验性熟悉到最大化，遇到问题能及时应对和处理，才能把本行业的知识性，经验性发挥到最大化，这是管理者必须具备条件之一。

再就是管理者的定位问题，自己是管理者，要想提高领导力，就要把自己的心态控制好，不要以高高在上，自我感觉良好的心态出现在团队中，要知道团队的重要性。要有亲和的能力，要有亲民的思维，要有亲为的形象。把自己定位在你就是这个团队中的其中一员，心中时刻提醒自己，鞭策自己。要与下属有换位思考的心态，在处理问题时要多从下属的角度去看待问题，发现问题，找到问题的本质才能解决问题。

把自己的心融入到这个团队中，要让下属感受到你的心是真诚的，是真挚的，只有你的心进入了这个团队，你才会把你的领导能力发挥到极致。作为一个管理者，以上两者必须具备，要有领导智慧，要有领导艺术。树立正确领导威信，树立自己的亲和力形象，以身作则，公私分明。领导和下属就是一个团队，一个整体，谁也离不开谁，把自己的能力，把自己真诚的心留在团队中。

如何才能做好绩效管理？

我曾于2011年出版过一本《中国式人力资源管理》，总结了我管理学硕士、博士阶段的研究心得。以及十多年来从事企业管理咨询，尤其是人力资源管理方面的实践经验，绩效管理是人力资源管理的一部分，这方面我经手过许多成功案例，下面我来回答一下。首先说一下什么是绩效管理体系？是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工资绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩、从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。

绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。 1、绩效管理的四个维度和两大体系绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，其分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效；经营绩效，侧重于公司的年度绩效；部门绩效，主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标 静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。

要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长和技能，必须建立以KPI为核心的业绩评价体系和以素质模型为核心的任职资格体系。（1）以KPI为核心的业绩评价体系通过KPI分解机制，使企业的战略目标有效的传递到组织中的每一位员工，使高层管理的战略压力都得到无依赖的传递。

同时依靠KPI指标考核结果与员工的报酬待遇，升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。（2）以素质模型为核心的任职资格体系通过将任职资格体系与员工的工资定级，绩效奖金和薪酬调整相挂钩，强化员工的绩效行为，引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能基本任职资格，有效的支撑企业战略目标的实现。另外，企业还应构建好基于绩效的薪酬管理体系，不断优化的薪酬体系是实现卓越绩效的关键推动力。

管理者的能力该如何体现呢？

管理者的核心能力由管理能力、领导能力和执行能力三个模块组成。管理能力主要包括团队管理能力、绩效管理能力、问题分析与解决能力。领导能力主要包括激励授权能力、战略洞察能力、创新变革能力。执行能力主要包括标准建立能力、流程管控能力和战略推进能力。管理能力是提升领导能力的基础，只有全面提升管理能力和提高领导能力，管理者才有很强的执行能力。

可以说，管理是一种技巧，领导是一门艺术，执行是一项关键。管理通过控制关键变量，设定容许目标范围，从而使组织系统保持有序和活力，其类似于人体的复杂控制机制，可以使体温昼夜不停地保持摄氏37度的恒温。领导就如其本身意义所暗示的，它不是带来秩序和规律性，它带来的是企业的运动。引发重大变革，朝更好的愿景目标发展，是领导行为的中心任务。

领导与管理的差异就仿佛思想与行为，管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功的梯子努力向上爬，领导则关注梯子是否靠在正确的墙上。领导强调上层结构，管理则强调下层组织。管理是在体制内运作并完成工作，领导则需要检查体系体制是否健康，是否有利于企业的发展，否则就要发起变革。只有有力的领导和有效的管理联合起来，才能带来持久成就。

班组岗位责任管理的作用是什么？

班组是企业组织生产的最小单元，亦是基层最核心的生产单元，在企业安全生产管理中的作用举足轻重。 一、班组岗位责任管理的作用： 1.班组是企业决策的具体执行者，班组岗位责任管理的程度影响着企业目标利润的最终实现。 如企业组织生产，班组安全管理、生产效质、生产质量都由班组岗位具体负责与执行，任一环节问题都有可能导致影响生产作事件、安全事故、工作质量事故等，因此，班组岗位责任管理是班组管理的核心，影响着企业的利润目标。

2. 班组管理承上启下，是管理者与员工之间的联系纽带。 （1）班组会议、班组培训等，既是公司政策、理论、制度的传播、贯穿途径，又是发现问题、解决问题、协商沟通、案例警示的平台。（2）通过班组长，建立上级管理者与员工之间相互联系、关心的通道。3.班组管理是生产的直接组织者和劳动者，既应该是企业安全生产的专家又应该是业务全面手。

（1）有效、有序的组织生产。 （2）生产安全保障，包括风险评定、安全评估、安全检查、隐患整改、事故处置等。（3）设备维护升级：包括引进设备、设备检修与安排生产、工器具与生产用料的节约、配比方案等。 （4）班组管理的软件强化，包括班组制度、考勤、考核、奖惩等。 二、实现班组岗位责任管理的工具。1.《班组安全生产责任制》，主要用于班组岗位责任管理，强化班组成员责任感与安全意识。

班组长的价值在生产管理过程中如何体现？

班组长是企业最基层的管理人员，也是该生产班组的领导者。班组长是最贴近生产现场的指挥者，也是最了解员工的协调者。一般来说，班组长都是企业中的技术能手或骨干员工来担任。他们是生产作业计划实施的直接执行者，是生产管理中联系员工的最佳桥梁，可以说班组长才是生产目标能够达成的最有力保证者。班级长承担着细化现场管理的作用。

生产车间是生产型企业的主战场，而班组长是时时在一线现场工作的基层。班组长对于生产过程中的物料、人员、设备、质量、士气等有最直接的影响力和协调作用，同时承担着车间主管下达任务目标的负责者和执行者。班组长还有督导培训的职能，一个好的班组长能极大的优化生产现场，让生产管理实现高效节能的效果。班组长们对生产气氛的优劣起关键作用。

据本人观察，一个班组乃至整个生产部门，班组长的工作风格基本决定了生产气氛。可以说是班组长强，则生产效率强，班组长弱，则生产效率弱。因为班组长是生产班组的核心人物，他的积极性发挥程度会对班组成员有极大的影响。生产管理人员车间主管级处于脱产状态，不会直接参与劳动，那么员工工作积极性就需要班组长身先士卒、不畏艰难的调动起来。

一个积极兢业的班组长一定会带出一支充满工作热情的班组。反过来，如果班组长懒散自私，那整个班组必定效率低下，毫无士气可言。班组的领头羊作用显而易见。班组长是现场信息的最佳反馈者。生产现场的问题都会反映给班组长，由班组长负责反馈协调处理。那么生产部门的中高层管理人员得到的现场信息都是由班组长汇报上来的，这些信息的反馈会直接影响上级的决策方向。

当生产遇到安全、质量、设备等管理或技术难题时，班组长的意见往往是最有可参考价值的。值得一提的是，班组长对下属员工的生理、心理状态有全面的了解，员工的身体情况、业余爱好、家长里短、甚至过往经历都有较深入的掌握，当员工有异常情况时，班组长的处理意见最客观有效。最常见的一件事就是员工离职原因，中高层永远没有班组长掌握的更真实。

如何才能管理好团队，这个"好"又体现在哪里？

如何才能管理好团队，这个"好"又体现在哪里？第一、从结果指标来看，这个“好”体现在哪1、强大的执行力管理的目标是为了完成上级领导或者公司交付的任务，所以高质量的按时完成任务，是最重要的，没有之一。管理是一门学问，有各种管理工具，也有各种管理理论，也有各种管理风格，而无论如何管理，无论管理的水平是高是低，最终的目标是不变的，都是以完成任务为目标。

而强大的执行力代表就是完成任务的水平，任何一个任务都能够又快又好的完成，那么这个管理肯定不会差到哪里去，因为你已经完成了管理所要针对的目标了，结果说明一切。2、强大的抗压能力很多团队在顺风顺水的时候能够体现出强大的执行力，但有时会遇到不可控因素，比如经济环境不好，比如公司战略方向有误，比如公司政治斗争，这个时候一旦压力巨大，团队仍然有着强大的执行力，但是开始出现员工离职的现象，因为大家抗打压能力不行，这就说明日常的执行力强悍是因为领导风格比较严格，而一旦遇到大的压力的时候，大家就会撑不下去。

抗打压能力是很重要的，就像一只军队，不可能永远打胜仗，既能打得起胜仗，也能打得起败仗，这才是一只好的团队。否则一旦打败仗了，士兵都跑了，都解散了，那不扯淡么。3、强大的对上管理能力无论是执行能力，还是抗压能力，说的是对下管理，在日常的管理工作中，对上管理其实是非常重要的一个环节，对上管理做好了，就能够争取到非常多的资源，团队做起来就不会那么的累，做出了成绩，公司也会及时的奖赏团队，遇到问题，遇到压力，公司也会给团队一定的时间去调整，而不是马上就干掉团队，这些都是需要部门负责人对上进行管理的。

第二、过程中有哪些立竿见影的管理手段就好像练武术一样，练的时候需要所有套路都来一遍，但是真正实战的时候，往往就那几招，以我十几年工作实践经验和观察来看，有哪些管理手段是比较容易带出一个强大团队的。1、对内对外都要有脾气领导一定要有脾气，无论是对内还是对外，对内有脾气，对下属严格，下属才会有敬畏之心，做事情才会有执行力。

对外有脾气，下属才会觉得做事不窝囊，因为在正常的部门沟通中，下属经常需要找别的部门人办事，如果别的部门人不配合就只能求爷爷告奶奶，这也就算了，重点是遇到一些需要承担责任的事情，或者是重点项目，对方总是不配合怎么办，遇到问题，对方总是推卸责任怎么办？这个时候如果领导有脾气，就能够及时出马，霸气侧漏，搞定对方。

那么下属就会很解气，就会觉得跟着你干不吃亏，不受气。2、培养下属良好的工作习惯，先固话，再软化邮件不准过夜回复，当天邮件当天回复，开会不准迟到，迟到罚款等等。固化一些行为习惯，并建立红线，如果谁违规就要处罚，强制大家有一个好的工作习惯，有了好的工作习惯，工作效率自然就会提升很多。久而久之当大家习以为常的时候，就会内化到每个人的行为与内在之中，就会认为这些事情是理所当然的，而不是领导要想办法处罚大家。

3、布置任务不要商量布置任务千万不要让下属讨价还价，时间久了，就很难布置任务，这和事前商量不冲突，商量的时候大家可以各抒己见，但是一旦确定了的事情，容不得半点商量。4、公平清晰的考核机制这点很重要，考核首先要让每个人明确自己的目标是什么，做到什么能够得到奖励，哪些地方做不到可能会受到处罚，首先要清晰，每个人都能清楚的说出来，并且和你的想法没有歧义。

其次就是要公平，虽然做不到绝对的公平，但是你要努力朝着这方向去做，尽可能减少大家的不公平之感，如果你尽量做了，大家就会觉得很公平，因为没有人能够做到绝对公平。5、能够替下属争取福利下属跟着领导混，要务虚也要务实，务实的东西就是升职加薪，下属做的好了，作为部门负责人要能够及时向公司争取福利，争取升职加薪，也可以争取下属想做的项目，等等。

如何提高农产品品质，让农产品真正体现其自身价值？

农产品是一个初级产品，要提高农产品的附加值就必须将初级产品进行再加工成精品才能增加其价值。而衡量一个产品的价值一是品质，二是对产品品质保护的外包装，举个例子来说明一下，如果从地里收来的一棵普通的白菜不经加工拿到市场上买是一元钱一斤，而同是一颗菜，我们将外层老叶去掉，并稍加清洗，然后捆扎后装入保鲜袋后摆在超市上卖，每市斤将会买到五元钱一斤，除去人工和包装约一元钱费用，就卖到了四元钱每斤，比原来多出了三元钱每斤，这就是精品与初级品价值的差异。

我们种田的目的除了满足日常生活需要外，最大的目的是获取更多产品出售收入提高生活档次，因此，我们如果和过去一样只是出售原始农产品，而不注意对农产品进行深加工来提高产品品质，即使再好的产品，也不会获得好的收入。同时，我们还要紧紧关注市场信息，一切以市场需求来发展生产，并对产品进行适度的宣传和包装，用好的产品来赢得消费者的信赖，这样农产品才会在激烈竟争的市场占有一席之地，也才能获得更高的价值。