公司年度工作计划表格.doc,年度计划表

如何高效地实现个人的年度计划？

谢谢邀请！要保证个人年度计划的高效实现需要有方法、有措施，根据这些年对企业进行的管理咨询经验，需要做好以下4点：1、年度计划指标分解对年度计划指标要按月度进行层层分解，落实到月度计划甚至是周计划，分解的数据越细，越便于落实与检查。比如：年度销售任务分解到季度、月度、周或者是日计划，计划详细明确便于落实与检查。

2、年度计划对策展开对年度计划落实的对策也要层层展开，措施落实才能保证指标完成，在实际工作中，我们往往关注数据而忽略了措施的保障。对策展开非常重要。比如：要完成销售任务，需要如何进行营销、市场开拓区域、客户群定位等等措施的制定与落实，才能确保具体销售目标的完成。3、年度计划实施年度计划制定后，按计划实施，在实施过程中要注意做好以下4个节点的计划管理：1）3月份初诊断这个阶段是对年度计划目标层层分解和对策层层展开情况进行进行检查，确保不要漏项，以保证全年计划的实现。

2）7月份半年诊断这个阶段要对半年的计划执行情况进行检查、分析，对差异情况进行调整和措施制定，以确保全年计划的完成。3）10月份预诊断这个阶段是对全年的完成情况进行预测，做好四季度的工作，确保全年计划的完成，同时也要预测下年度的工作计划任务。4）来年1月份全年诊断这个阶段进行全年工作计划总结，并确认新的一年的计划。

4、年度计划评价针对全年计划完成情况的总结，做出评价，对自己进行奖惩，来提高自己的执行力。以上是我对个人年度工作计划完成情况的理解，我这些年也是这样要求团队和自己的。我是管理架构师张岩，企业管理问题专家，从业于管理咨询与管理培训行业30年，欢迎关注我，了解更多管理和职场方面知识，让你的管理不再纠结！若有其他问题，请在评论区留言，欢迎在评论区发表不同的观点！。

企业制定一个年度的目标计划的流程是什么？

企业制定一个年度的目标计划的流程是什么？朗欧咨询常年为制造型企业提供全天候驻厂辅导，每到年底也要制定每个企业的年度经营计划。本文谈一谈如何设定组织目标，希望对你有所启发。组织目标是企业为了争取达到的一种未来发展状态而设定的目标，它包括战略目标和年度发展目标。有的企业非常重视组织目标的设定，从企业战略目标的制定到年度经营目标的设定，再到管理指标的分解，每一步都经过内外环境的分析进行科学制定；有的企业也重视组织目标，但往往因为管理不足或粗放等因素导致个人目标和组织目标不一致，造成资源的极大浪费，无法达成组织目标，比如，企业的年度产量目标并非根据战略目标分解制定，生产环节与客户需求、市场脱节，订单生产做到哪算到哪；甚至有的企业根本没有组织目标的顶层设计，企业发展走一步算一步，只能“靠天吃饭”，这个“天”是市场环境、政策、订单、客户，企业丧失主动向上发展的主动权。

企业如何设定组织目标？组织目标设定的陷阱和要素有哪些？一、实现组织目标的“天敌”在管理活动中，将组织经营业绩目标通过个人情感传递是实现组织目标的“天敌”。有个东莞老板，他有3家分厂，有次我去他们工厂调研，这个老板把3个分厂的老总都叫过来总部，吃饭时候大老板和分厂老总之间的“豪言壮语”令我印象深刻，大概意思是说，“这个工厂你今年完成XX千万的产能业绩奖一台宝马；你那个事业部今年完成多少产能业绩奖一台奔驰”。

当这个大老板讲完，我心里就嘀咕，首先你考核的标准模糊不清，因为奔驰、宝马也有高有低配置之分，我心想你是迈巴赫还是C200 ，你是760？其实，我想说的是，很多老板还在靠感性的思维做管理，试图用员工的“口头表态”作为绩效目标。很多老板也坦言，“张老师，我也知道这样的绩效承诺方式没有用，但我就是给他们传达一种意思，做好了不会亏待你”。

这个老板犯的错就是将组织经营目标通过个人情感进行传递，而这种方式恰恰是实现组织目标的“天敌”。曾经有管理者就跟我抱怨说，“张老师，我最怕跟老板出去吃饭，你不知道那顿饭吃下来，我的业绩又要25%的增长，不增长不给老板面子，不增长我还怎么混下去。”所以，从今天起，我们老板跟下属吃饭，不要带着企图心，不要掉入组织目标设定的陷阱当中，组织目标的制定不是口头承诺和表态，它是战略目标、年度发展目标、管理指标等系统分解的过程。

二、组织目标的5个要素1、组织目标是组织希望努力争取达到的未来状况。包括使命、目的对象、指标、定额和时限。2、组织目标提供了衡量组织活动成功的标准和组织活动的动力，它的性质影响着组织的基本特征。3、组织目标是多重的而不是单一的，既有总体目标，又有具体目标；既有长期目标，又有中、短期目标；既有集体目标，又有许多个人目标。

4、各类组织成员都应处于试图实现组织目标的努力与期待之中。为完成组织目标、组织成员要付出一定的代价。5、组织目标实现之后，或者重新制定组织目标，或者是组织解体。三、如何设定组织目标？ 1、确定组织的基本特征和动力，即使命、愿景、价值观怎么确定你企业的使命、愿景和价值观呢？（1）业务分析：需要看行业、看客户、看对手、看自己李书福说过，两台沙发加四个轮子，就是汽车。

但区别就在于每个制造商的卖点不一样，奔驰定调舒适性，宝马定调运动型，你看，“开”和“坐”都给宝马和奔驰给讲完了，那沃尔沃讲什么？它对比了一下，发现还可以讲“安全”。所以，你要看对手、看客户、看自己，把自己的使命、愿景、价值观总结出来。（2）创始人静下心来，回顾初心，展望未来这句话听起来非常鸡汤，但我讲起来却语重心长，你能理解自然就理解我在讲什么，你若不理解，就把它当成一句鸡汤也罢。

很多企业基本过了生存阶段，老板们的生活也处于富足的状态，这个时候，你得静下心来，回顾下你创业的初心是什么？未来，你企业的发展方向在哪里？静下心来以后你就会发现，人的很多欲望是“无知”造成的，我讲这个“无知”是指没有做到系统知情，并不是指责人的思想行为上的无知，是你没有静下心来系统去分析，你只是靠感觉、靠自己胆大在经营管理企业。

说实话，胆子大就能够成功的那个时代也已经过去了，现在要静下心来，总结你企业的使命、愿景、价值观，回顾你创办企业的初心是什么？展望你的企业未来要做成什么样？这样才能让企业走得更远。（3）核心团队的“头脑风暴”头脑风暴是企业发展过程中一个重要的激发创意、解决问题的方式。召集核心团队进行头脑风暴，分析市场环境、对比同行、竞争对手，总结出自己企业的使命、愿景、价值观。

（4）总结提炼，形成整个团队为之奋斗的目标这一点，我们要跟伟大的共产党学习，从“三个代表”、“八荣八耻”到“中国梦”，每一个领导人都会提出与当下时代发展相契合的组织目标。我们企业亦是如此，每个企业老板要总结提炼，你企业的使命、愿景、价值观是什么？比如，马云说，“让天下没有难做的生意”，这就是阿里巴巴整个团队为之奋斗的目标。

（5）形成企业文化，利用每一个机会对外宣讲当提炼总结出企业的使命、愿景、价值观后，作为创始人要利用每一个机会对外宣讲，我企业的使命是什么，愿景是什么，价值观是什么？慢慢地，就会形成你企业的文化。2、组织召开年度、季度的经营战略分析会企业在制定其发展战略之前，需要对外部经营环境和自身内部条件进行全面分析，以便制定出适合自身发展且能够指导企业运营管理的战略方向和目标，尤其是对企业内部条件的全面分析。

很多企业认为召开年度、季度的经营战略分析会是形式会议，没必要开。其实，对于规范化的企业，年度、季度的经营战略分析会是不可或缺的。这方面，上市工作做得比较好，朗欧咨询的辅导企业中也有上市公司，我也参加过不少上市公司的经营战略分析会。通常，这种会议是“闭门”的，它们会召集高层针对企业的经营战略进行几天几夜的“头脑风暴”。

我认为经营战略分析会不仅仅是一些大企业、上市公司的“专利”，很多企业特别是年产值5个亿以上的企业也要重视这个会议，我们要用组织建设的角度去看待这个问题。那么，企业的经营战略分析会如何召开呢？我总结了一些要点：（1）年度总目标 ：行业排名、股权改造、上市计划等、经营总目标等；（2）销售目标：年销售的经济目标、回款率；（3）市场经营目标：市场开拓与布局，市场占有率，销售渠道与模式建设,展会计划；（4）品牌发展目标：品牌形象与价值提升、广告投放方式与规模等；（5）企业文化目标：员工福利待遇提升目标、制度建设与员工职业行为规范、企业向心力、凝聚力、执行力增强；（6）人才战略目标：用人原则、高中低层人才规划、储备、预算、培养、晋升等企业人力资源规划和员工职业生涯规划等；（7）利润率目标：利润率目标，财务预算；（8）生产目标：企业产能提升幅度、人员增减规模、高新设备引进计划；（9）人均产值目标：企业竞争力与效率提升；（10）品质管理目标：产品功能与性能、采购物资品质、制程品质 ……3、召开月度的经营分析会定了年度、季度的战略分析，企业基本确定了当年的组织目标。

有了目标还得分解，企业得召开月度的经营分析会，将组织目标进行分解。月度的经营分析会的关键是要将经营目标转化为管理指标，如果光有经营分析，而没有进行管理指标的转换，这些经营指标对中层、基层团队是不具备约束力的，这样就会造成目标和行为脱钩，不利于组织效率的整体提升。如何将经营指标转换成管理指标？我们对经营指标“利润率”进行分析，把它转化成管理指标就是成本，成本又包含物料成本、管理成本、人工成本、财务成本等。

我们进一步分析，以物料成本为例，我们得关注材料产值比、BOM金额、来料合格率、在制品金额、库存金额、物料周转率等；以人工成本为例，我们得关注工资产值比、人均产值、员工流失率等。下图是将经营目标转化为管理指标的范例。只有将经营目标转化为管理指标才有可能落地执行。很多企业每年开总结会都在讲“要降低人工成本”，3年过去了，不降反升，因为它没有进一步地分解人工成本对应的管理指标有哪些？忽略工资产值比、人均产值和员工流失率去谈“降低人工成本”就变成了一句空话，只是老板、高管们高谈阔论的调调罢了。

四、设定组织目标的要点1、组织目标的设定必须通过组织会议的方式进行；从现在起，你得有“组织”的概念，任何决策都要站在组织的高度去考虑。尤其是老板，切记不要将组织经营业绩目标通过个人情感进行传递，组织目标的设定必须通过组织会议的方式进行，比如，组织召开企业的年度、季度、月度经营分析会议。2、年度、季度、月度经营分析会议高层必须高度重视并全程参与；我这里讲的是，企业高层必须高度重视并全程参与。

如果你作为一个老板，你都不愿意参加企业的经营分析会，这个厂也别干了，我反复说过，我们既然选择做制造业，就选择了一份艰辛和繁琐，月度的经营分析会是每个老板雷打不动必须得参加的，除非你引进了职业经理人制度，你可以全身而退，交给他们管理。3、会议过程必须：目标严谨而又头脑开放；我参加过不少企业的经营分析会，有的企业完全是老板的“一言堂”，老板一个人讲了一个上午，末了出去聚个餐，今天的经营分析会就开完了。

这样的经营分析会宁可别开，因为开了也没用，你要用组织的方式进行，有目标且严谨。4、组织目标的制定必须务实求真；组织目标的制定一定要务实求真，如果你目标定得太高，一年达不成，两年还是达不成，下一年团队就没信心了，久而久之，组织的公信力就消失了。5、组织目标责任主体必须要定期复盘。企业经营分析会有召开无执行，有执行无跟踪，有跟踪无反馈也是无效的，就像任何会议一样，我们必须养成“会而必议、议而必决、决而必行、行而必果”的习惯。

比如，我们月度经营分析会的召开，你得做好充分的准备，拿数据、案例说话，哪些目标达成了？哪些没达成？工作有哪些亮点和暗点？等等需要你拿事实充分地呈现，绝不是背着手进去开会，几通鼓掌，背着手又出去聚餐了，这不叫经营分析会。结语：组织目标代表着一个企业的方向和未来，它是企业开展各项组织活动的依据和动力。企业制定组织目标要避免1个误区、掌握3个步骤、5个要点，你理解了吗？更多工厂精细化管理实战经验、工具、案例，请关注我的头条号【张应春谈管理】，希望对你有帮助。