创新,就是解决实际难题

本文作者ZatRana认为他们创新背后是有规律可循的。要记住，他经营着两家世界上最具创新精神的公司，每周工作80-100个小时。现在的微软已经失去了这种感觉，但在早期，他们也与创新、变革和进步有联系。编者按：盖茨、乔布斯以及马斯克等人取得的成就让人很难企及。

如何创新？

编者按：盖茨、乔布斯以及马斯克等人取得的成就让人很难企及。本文作者Zat Rana认为他们创新背后是有规律可循的。文章发表在Medium上，由36氪编译。当微软第一次宣称要发布Windows时，并没有产生多大的影响。甚至在1985年发布第一个版本的时候，也没有引起注意。直到上世纪80年代末和90年代初，它才真正开始流行起来。

在微软成立的最初几十年里，有很多关于比尔·盖茨如何参与到公司业务各个方面的故事。比如，在公司成立的前五年里，他亲自审查了每一行代码。尽管微软在通往顶峰的路上碰到了几次幸运的事，但所有人都说，除了盖茨之外，几乎没有人能把微软变成后来的巨人。史蒂夫·乔布斯也有类似的故事。与他一起工作过的人讲述了无数个故事，来呈现他对看似微不足道的细节的疯狂关注。

现在我们可以看到，这是如何推动苹果登上巅峰的。最近，埃隆•马斯克也跟随了他们的脚步，他有不止拥有一家可能会对世界产生范式转换影响的公司。有趣的是，他声称自己80%的时间都花在了设计和工程问题上。他们背后有一个共同的规律。举轻若重：关注细节如果让你来考虑领导应该要做的事情时，你会本能的想到他们要专注于非常远大的目标。

这背后的逻辑在于，在较高的领导层面上，最有效的时间利用要么是用来“救火”，要么就是去处理一些比较重大的谈判等等。这是他们应该要注意处理的一部分。事实上，这是大多数CEO所扮演的角色。但奇怪的是，当你看到历史上一些最有影响力、最有能力的领导人的记录时，他们的成功大多可以追溯到那些看似微不足道的小事上。从托马斯·爱迪生、阿尔弗雷德·斯隆、亨利·福特等人到盖茨、乔布斯和马斯克，这一点显而易见。

例如，在马斯克的传记中，阿什莉·万斯（Ashlee Vance）讲述了马斯克亲自发给SpaceX的每一位员工的一封信。在信中，他对自己观察到使用越来越多的缩写词提出了警告。马斯克认为，这种情况正在失去控制，如果他们在互动中不断创造新的词汇，并给词汇赋予新的含义，可能会导致低效率的沟通。要记住，他经营着两家世界上最具创新精神的公司，每周工作80-100个小时。

此外，他还参与者一些其他具有颠覆性的项目。他每天会花1到2个小时去处理这样看似微不足道的事情，看起来是不可思议的。事实上，这就是秘诀所在。像其他许多取得重大成就的人一样，马斯克可以看到这些看似微不足道的事情背后的二级、三级效应。虽然使用缩写词本身是无害的，但它会在公司内部的沟通中造成混乱，这将会带来有害的影响。

不过，这只是答案的一部分。△ 盖茨、马斯克和乔布斯。举重若轻：战略想象力当你想到苹果或特斯拉这样的公司时，你会有种与其他公司不一样的感觉。现在的微软已经失去了这种感觉，但在早期，他们也与创新、变革和进步有联系。盖茨向前看了20年，然后集中精力朝着那个方向前进。如果你将它与你所接触的普通品牌进行比较，你会发现有一个显著的区别。

这种区别不仅仅在于一个漂亮的口号或者一次伟大的市场营销，更多的是在于与公司的行为相一致的愿景。当史蒂夫·乔布斯发布产品时，给人的感觉就是，他并不是在给人们说话。不管你是否相信苹果公司的想法是与众不同的，或者说他们能否改变世界。但乔布斯自己是知道的，他本人是这么认为的。他知道他要去哪里，他要带苹果苹果公司前往那里。

现在，如果你看看马斯克的采访或者产品发布会，你会从中发现一些类似的东西。他并不像乔布斯那样，是一位公众演说家，他也没有那种魅力。但在他谈到将人类送上火星的时候，就会散发出一种和乔布斯非常相像的气质。这里的秘诀是战略想象力，它是让人们真正在世界上留下印记的第二部分。塑造者的力量雷·戴利奥（Ray Dalio）是世界上最大的对冲基金布里奇沃特投资公司（Bridgewater Associates）的创始人，他正在为自己寻找接班人。

在他的著作《原则》一书中，他分享了自己过去几年的经验，他指出了在领导大公司的过程中，一些人比其他人更有效率的原因。大多数像乔布斯和盖茨这样的革命性创始人的接班人，通常做得都不如他们那么好。为了避免他自己的公司也会遭受类似的命运，他想更好地理解这些人与其他人之间的区别。多年来，在研究人员的帮助下，戴利奥已经开发出了一种测试工具，来帮助他理解那些他将雇佣的人，找出他们的优势和劣势。

几年前，他打电话给盖茨和马斯克，以及其他取得了独特成功的人，参加了其中的一些测试。像他自己一样，他发现这些人中的大多数都具有“塑造者”的特征——他们在战术和战略上都很精明。换句话说，虽然大多数人都有其中的一个优点，但当涉及到一些与琐碎细节有关的底层执行的时候，塑造者也同样会关注，因为它们有一个现实但功能强大的、高层次的愿景，来指导整个决策的过程。

△ 雷·戴利奥这意味着什么？这并不意味着只有你是一名“塑造者”的时候，才能取得成功。能否成功与否，取决于你做了什么，你的日常责任是怎样的，你很有可能在某一个方面具备一种自然而又精炼的力量。如果你在为一个非营利性机构工作，直接为你帮助的人服务，那么你在战术上可能会更精明些，会更加专注于让更小的一些事情变得更好。

另一方面，如果你是一家银行的高管，你工作的主要目的就是在未来的几年或十几年里，引导公司的战略和愿景朝着正确的方向前进。也就是说，哪怕在这两种假设的情况下，我们仍然有必要在去关注另一边的事情。就像马斯克、乔布斯和盖茨一样，“塑造者”并不仅仅是一个加成作用，而是会带来一些指数级的增长。当你把这两者结合起来，你就会看到其他人几乎不会做的事情。

当你从另一边掀开帷幕的时候，你会发现一切你曾未发现的事情。成为一名“塑造者”，会给你一个更广阔的视角来观察这个世界。结果呢？你将会完成大多数人连想都不敢想的事情。原文链接：https://medium.com/personal-growth/the-shaper-effect-what-elon-musk-steve-jobs-and-bill-gates-have-in-common-f0f029c26f30编译组出品。