新工厂如何管理,如何管理工厂

如何管理好一个工厂？

一是划小核算单位学习阿米巴管理模式，让比较好线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营管理，依靠全体成员的智慧和努力来完成任务目标。对温泉康养综合体来说，可以划分为洗浴、餐饮、住宿、会展、疗养和产品营销等经营单元，相对***的开展经营活动。二是完善组织架构要根据扁平化的原则，选拔和聘任经营单元负责人，明确岗位职责、管理权限、责任目标和奖惩办法。

根据“吃饭有保证，年薪靠自挣，利润共分享，考核定权重”的原则，确定基本工资。个人收入的60%靠业务提成。下可保底到70%，有保证吃饭的基本工资，做到上不封顶。三是制定管理体系在同一个企业里的经营单位之间，如何实现服务叠加、业务拓展、相对***、利润分享，是一个调动各自积极性，发展命运共同体的大问题。是我找来人开会，到你那里住宿。

是我找来人疗养，到你那里洗浴。相互之间的费用怎么结算？要有比较清晰的界定。还要制定相关的制度与流程。四是抓住营销龙头要学习直销和新零售的办法，将消费者变成消费商，实现裂变传播，倍增效应。要改善经营设施，提高服务质量，使消费者真正得到快乐的、满意的体验。要把这种体验通过口碑，一传二、二传四、四传十六，传到我们所有的目标客户群体。

我们的每一名员工都是一名群主，要发展社群经济，通过媒体矩阵广泛引流。五是建设数字企业要改造我们的硬件设施，完善服务条件。要开发量身定制的APP，建设智慧企业，实行数字化管理。现在摆地摊的、打卦算命的都用扫码付费。就连羊肉汤馆，也会打卡点菜。因此，我们必须提高数字化管理水平。要充分发挥融媒体的作用，形成媒体矩阵，铸造企业的国际品牌。

六是创新企业文化企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。要通过企业文化，提高员工的使命感、归属感、责任感、荣誉感和成就感。同时，还要发挥墙体、标牌、专栏、报纸、手册和网络媒体，广泛宣传我们的服务理念、服务特色和服务品牌。元旦和春节前后，要使企业文化焕然一新。七是落实责任目标往年元旦前，企业内部的各个经营单位，也包括每一名员工，都要本着“积极、可行、经过努力能够达到”的原则，制定目标责任制。

小型工厂应该怎么管理？

创业多年，正奋斗在成长的路上。对小型工厂的管理，有一些粗浅体会，借此机会小小总结一下，同大家侃侃。来了，浅谈小型工厂的"八精管理"。精专的市场与业务定位。我始终坚信，先有市场后有工厂，先有业务后有生产。小型工厂，首先要有一个精专的市场业务定位，不能杂乱，要窄小精专。你不能什么都想做，更不能"什么来钱做什么"。

不要忘了开工厂的初心！更不要忘了自身优劣！小型工厂只能聚焦窄小的细分市场的细分产品，切一小块市场蛋糕，在小池塘里做条大鱼。精巧的组织架构。先有组织后有管理。小型工厂的组织架构，以扁平组织为好。减少中间管理层次，加大管理跨度，釆取"三层组织架构"，即老板一一主管一一员工。这样可以增强应对内外变化的感应力与快速反应力。

精炼的制度。不要一堆冗长的制度，而要简短实用的有效规则。强力推荐"一页制度"，一项制度必须能用一页A4纸写完，否则删减。制度是拿来用的，不是拿来看的！精干的团队。小型工厂，在组建团队时，应以岗定员，一个坑只栽一个萝卜，甚至一个萝卜要"栽"好几个坑。最起码要组建"专业型团队"，比较好能组建"专家型团队"，保证"一个不多余，一个不浪费"，保证人力资源达到***且***效的配置。

精简的流程。在制作工作和业务流程时，以简单易操作又不失重点为主。流程以书写关键环节与重要节点为主，而且要随着业务不断熟练而进一步减化，最终形成"一项工作一页流程"的标准文件。***的目标管理。不来虚的！以目标结果为导向，凡事有目标，凡事有指标，凡事讲成果。以目标市场为导向，全员市场化；以量化管理为基础，业务数据化；以功劳为导向，工作绩效化；以价值为中心，上下工序"买卖化"。

不讲苦，只讲功！不讲关系，只讲价值。精明的利益共享分配机制。以价值贡献为中心，制定薪酬结构和利益分配机制。培养全员价值意识，保证"让***者先富起来"，让"后进者心服口服"。有条件的，可以考虑合伙人机制。按价值匹配岗位，按贡献分配利益。在工厂内部，打造良性的价值竞争机制。精益的生产管理。釆取看板拉动式的JIT生产模式。

有效做好五个生产计划:月计划，周计划，日计划，时段计划，限时计划。只在需要时，按需要的量，生产所需要的产品或工序部件，并确保同步生产与配套生产。追求零库存，零浪费，零不良，零故障，零灾害，零停滞的"六零"生产管理模式，以最小投入确保***产出。小型工厂管理难度，并不比大工厂小。在有限资源配置下，必须发挥***效用，实现***效能，否则，寸步难行。

50人的工厂应该怎么管理？

做为整个工厂管理者，要站在工厂的金字塔最顶端思考问题，不要聚焦在个别人，单件事情，要解决系统问题。不要把问题聚焦在50人还是500人，50人的公司对于人的管理作用比较突出，而500人的公司对于流程、系统管理比较突出，但是所有制度都是由人来执行的，对人的管理都很重要。A、要建立科学的组织架构这是每个企业管理的关键点，同样是50人的公司，制造型、研发型、贸易型的公司在部门设置上各不相同，同为制造型企业，根据生产的产品工艺不同，生产运营岗位设置也不相同。

常见的部门大家都知道，但是你工厂的设置是否合理？人员配置能否支撑工厂的运行？有些部门在问到为什么不做或者没有做好的时候就拿人员不够来说事，关键是这个事情要不要做？值不值得做？如果是那就必须执行，缺人就补，如果在现阶段不需要做大家就定下来，暂时不管控，人员不配备。目的是建立适合工厂现阶段发展的组织架构，不要人员冗余，也不要因为缩减人员导致该控制的环节没有做好。

B、梳理工厂工作流程大家可能会说，才50人的工厂搞什么流程，浪费大家的时间预测（数据为往年仅供参考）和精力。这里要说明，无论工厂大小，流程的梳理是很有必要的，因为流程规定了一件事情该怎么干，每个环节由哪个部门来执行，如果这些没有规定清楚，后续工作中就会相互推诿，责任无法明确。流程不在于复杂程度，而在于是否适合自己的企业，就像ISO讲到的“写你所做，做你所写”，适合自己的，能有效管控风险的就是好的流程。

流程制定要有各部门***的参与，各自完成自己的流程文件编写，共同评估讨论，最终定稿发布，***各部门严格按照流程执行。C、建立绩效考核机制管理就有考核，激励就有绩效，有人说才50个人，给钱就对了，如果你的工厂是暴利，那都可以，但是大部分工厂不是。绩效考核要抓住各部门的工作重点，指标不要太多，多了就有一些是送分项，绩效尽量和薪资、晋升相关联，绩效评分由客户部门进行。

D、抓住工厂的钱怎么流动工厂的资金管理是至关重要的，几个关键点要注意，销售订单应收账期和材料采购应付账期是否一致？例如应收是90天，但是材料购买是30天就存在这个问题，如果你负责的工厂突然应付增加了，也需要去梳理一下账期问题。要注意几个仓位金额的变化，材料仓，成品仓，生产现场仓，报废品仓，有些工厂一算毛利率不低，但是年底一算就是没有看到钱，郁闷的是还不知道问题出在哪里。

可以把上面的几个仓的金额统计一下看看，特别是材料仓，现场仓和报废品仓，有可能利润转化成了库存在仓库躺着，所以管理者至少每个月要梳理每个仓的金额变动。E、强调人的积极性和主动性人在管理中都是关键点，小公司中层管理者经常还需要负责很多具体的事务性工作，又是将也是兵，流程不够完善，很多地方没有流程管控，需要人来盯，工作态度和责任心不同产生的工作效果截然不同。