阿里CEO张勇：9年前马云送我8个字，让我受用至今

为什么要调整组织架构，每一块是为人做事还是为人做事，人从哪里来？

人不够，必须从后排拉出来，否则永远只有这些哥们站在比较好排，大家都觉得很无聊，只能在墙外创业。

我自己的经验是，所有的组织设计都服务于特定的战略目标，明确自己要解决什么问题，目前首要矛盾是什么。一个企业会面临很多问题，但目前的首要矛盾是什么？

就比如刚才我们问一个机构要速度，要让业务分开跑，更重要的是要业务垂直转，要***向前跑，疾驰。当我们要求整个组织高效、积累、沉淀的时候，就要有所跨越，让整个支持系统，包括商业沉淀，都可以和其他团队共享。

在组织内部，我们中的许多人今天将在内部谈论团队合作和团队协作。但是我想和你唱一点反调。合作的道理大家都懂，但我的观点是，没有竞争的团队不是好团队，没有杀戮的***不是好***。

最近在看阿里经理360的测评结果。大家都知道企业要对管理者做360度评价，来自上级、同行、下属以及各个维度的反馈和评价。

我从不同的角度研究不同的商业***。我只看那些分数特别高的。我想知道他是否想做这笔生意。他怎么能取悦所有人？

“有时候我会和团队讨论，有些人会告诉我，小窑子，你看下面的东西有点乱。这两个队在做一件事。你能把它整理好吗？”

我通常的反应是，谁说一个团队只能做一件事？如果只有一个团队做一件事，我怎么知道他做得够好？没有对比就没有差距，更何况我们做的很多事情都没有标准答案。

当然，你可以同时和两个团队做一件事，你要承担成本。如果能支撑这个成本，有时候带来一些改变是好事。

这并不意味着一切都必须收敛。如果整个企业只有一个团队做一件事，有时可能是一个问题的开始，甚至是一个悲剧。他总是觉得自己做得很好。他带给每个人的都是好东西。当你在企业开会时，每个人都会得到一份PPT，只告诉你好的方面。

我开这样的会，基本上都是让PPT带过来的。他谈论他的，我看我的。如果我不看一页，我永远看不到任何错误。如果你来回看，你会发现很多问题。

如果你按照他说的去做，基本上你听到的一切都是美好的。只有回头看才能发现很多问题。

近年来，我们调整了组织，非常重要的里程碑年是从往年到往年。尤其是往年之后，我们设计的中台，现在很多公司也在研究阿里的中台战略。

你什么意思，中间站？为什么有中间站？中间阶段其实是横向策略。想要速度，就得又快又聪明，必须是这根杆子，从上到下，一个人负责，这是最快的。

但是，两极太多，这个问题就来了。大量重复的施工和劳动导致了低效率。所谓中台战略，我们希望构建一个统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系和服务体系，能够支撑以上各项业务。

但这里有一个度要把握，如何真正让这个中间站横向服务每一个业务，而不是成为障碍枢纽，这才是最难的。

我的经验是，我们仍然需要定义收集什么和放什么，而不是走极端，把所有东西放在一起。

我在阿里一直倡导，当我们作为***讨论所谓的协作时，不能默认把协作作为员工的态度。我觉得不是员工的态度，而是生产关系的设计。

如果你做某件事，你总是要与三个团队和五个团队一起工作。一定是出了什么问题。在组织设计上肯定是错误的。

我们必须有一些东西，因为一个团队努力了，花了所有的努力，它可以自己完成。这样，生活就掌握在我们自己手中了。这里，如何把握好横纵度是关键命题。

这个命题是没有标准答案的，这是我们每个人在不断研究这个企业目前的状态，需要什么样的形态时，都应该考虑的。

在这个过程中，需要更多的微调。在组织中，懂得如何横向和纵向把握这个度是非常重要的，尤其是当一个组织大的时候，就忌讳走极端，否则所有重要的岗位和部门都会同时发生变化。

作为一个企业要发展，怎样才能保持基本的稳定，同时通过生产关系的创新和生产关系的变化，可以释放一部分生产力。

还有一个问题必须讨论。在组织设计中，离不开人。任何组织设计都与你手中的牌有关。你可以用你所有的卡建立任何组织。

我非常喜欢足球，看各种足球比赛。我最讨厌的教练是什么？他总是只有一个阵型，他到处买适合这个阵型的球员。如果你想打352阵型，你只会在全世界范围内找到两个技术非常好的边后卫。

我们可以根据他的性格和特长把他的位置放好，这会带来巨大的乘数效应。

每个企业都有一张卡。我与内部同事和外部朋友交流。我更喜欢问一个问题。你能告诉我会有多少业主吗？***不同于向你汇报的下属。有时候下属是行政机构需要的，而不是你的***。

每个人心里都有几个可以依靠的人。我觉得每个企业都是这样的。你知道这些人很重要，但如何释放他们，如何把他们放在合适的位置，解决阶段性问题，解决当前的重大矛盾。

所以，找人的核心，当然首先要有道德底线，要聪明好学。智力代表一种学习能力，不是噱头。

如何具备这种学习能力，激发潜能，是我们在整个组织设计中不能忽视的一个功能，那就是人的作用。核心不是看他今天在做什么，而是看他的可能性和他能做什么。

要把不可能变成可能，要面对高度的不确定性，你需要一些革命浪漫主义，甚至一些绝望的选择。但与此同时，一个非常重要的事情就是如何把握好善良的程度，让企业在中间找到新的机会，挑战新的机会，不要因为挑战新的机会而让整个企业翻船。

如何回归人性，去观察人，观察性格，观察潜力，***把一个人的能量发挥到***，而不是只在市场上找人。

再好的人来，也一定要落地。他们一定熟悉并生长在这片土地上。没有即插即用的人。退一万步讲，不管这个人有多***，到了一个新的环境，首先有一个问题，如何建立安全感。

另一方面，如何真正培养人，就是真正看到有这样潜力的人。比较好，从自己做起；其次，鼓励这样的人。

有一件事。我们看看他是不是出于公共利益，是不是自私。全世界都有聪明人。在一定程度上，如果这个哥们儿没有公共利益，他可能可以假装一会儿，但他不能假装很久，他肯定会感觉到。

不要总是看他在你面前的表现。我不在乎我们的同事今天在我面前表现如何。你应该看看他在同级同事、下属甚至和他们没有利益关系的人面前的表现。

只有当我们有坏的想法时，我们才能遇到灵魂扭曲的人。真正发挥人的正能量，对我们来说非常重要。

在整个组织设计中，只谈人，和大家分享一下我上一段讲到的两个字。这两个词也是阿里管理者现在非常强调的两个词:同情心和同理心。

我不同情任何人，但也有同感。你要站在团队的角度思考，设计这个组织，设计这个生产关系。

你要站在观众的角度去思考，他会怎么想，他听到这件事会有什么感受，好的可能性是什么，不好的可能性是什么，他做的时候会有什么感受，遇到困难会有什么反应。你要站在对方的角度，用心去考虑。这就是同情心。

从他的角度来看，他会如何理解这件事？从对方的角度来看，你可以更好地解释你的设计，你的改变，你的分工，以及你让他承担的责任。最终，我们还是要照顾好球队。

大家都想说这是不是太纠结太累了。在我看来，和团队在一起没有什么累的。不知道你是不是觉得做事很累。最重要的是你累不累。每个人做事情都很累，但是不管累不累，所谓的担心不是关于那些事情，而是关于人。

但是，只有关心他人，同情他人，才能真正建立团队的精神共鸣，这才是最宝贵的。只有这样，我们才能成为一个不仅在顺境中，而且在逆境中都能取得成绩的团队。

我现在一直在说，阿里这几年发展的比较顺利，很多新同事加入了我们。我也实话告诉你，这些今天都不算什么。最重要的是有多少人能在逆境中，在你身处困境的时候，在这个企业陷入困境的时候，坚定地待在一起，这决定了企业持久的生命力。

所有的企业都有潮起潮落、生命周期和顺境逆境。中间，你怎么形成我刚才说的？让我们各自照照镜子，谁将是我的主人，我可以依靠谁。如果这个企业只能靠自己，那就太孤独了，但还是需要成为一群能一起做事的人。

所以我们阿里说，一群有情有义的人要一起做有意义的事。只有人性产生共鸣，才能把人拉在一起，而不是一句口号或一句话。

我一直在和HR谈招聘什么样的人。我说要招两种人:

【/s2/】比较好种是体制内躁动不安的人【/s2/】，他们过得很好，但总想做点什么；

阿里生意好的时候，很多问题都会被掩盖。这个人的表现看似不错，但归根结底，到底是这个人创造了业务，还是业务创造了这个人，是阿里现在更多考虑的事情。

最终，我们还是需要找到一个能因为这个人而让事情变得不一样的人。

在一个企业中，不同阶段对人的要求是不一样的，需要辩证地发展引导和培养人的整个角度。

来源:

1.36 Kr (ID: wow36kr)“张勇谈阿里组织架构的调整:学会“用人做事”，而不仅仅是“用人做事””

2.湖滨大学(ID: hupansanbanfu)“阿里巴巴CEO张勇:一号企业两个不可推卸的责任”

3.湖滨大学(ID: ID:hupansanbanfu)《CEO张勇揭秘阿里的关键时刻:战略打出来了，别人总结什么跟你没关系》