张宏良解码交银人寿增长方法论：以客户分层带动流程再造，内外勤“协同串联”提升产能效率

原标题:张宏亮解码交银人寿成长方法论:客户分层驱动流程再造，内外服务“串联协作”提升生产力效率。

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在国际经济形势变化、新冠肺炎疫情影响、人口结构变化等诸多因素的叠加下，国内众多行业进入调整转型阶段，与国计民生息息相关的寿险行业自然是其中之一。

个人代理渠道深陷发展泥潭。受人口红利消退、80后、90后逐渐成为主要参保人群等因素影响，传统的“人群战术”和“人身保险单”不再有效，销售逻辑亟待深刻重构，伴随而来的是人力、产能和新业务价值的大幅下降。

其中，多家银行型寿险公司保持了一贯稳健的发展态势。以比较好家银行型寿险公司交通银行人寿保险为例。截至今年11月末，其新增单期保费同比增长48.39%，净利润同比增长31.67%，总资产较年初增长28.54%。

银行保险公司逆势增长的原因是什么？为了回答这个问题，包惠天下近日采访了公司董事长张宏亮，以首家银行型保险公司交银人寿为样本，详细介绍了交银人寿在新形势下独特的发展战略和战术。

张洪亮有20多年的保险经验。早年在银行工作，后来在传统的大型保险公司工作了十几年。自2011年加入交通银行人寿保险以来，张洪亮参与了这家银行公司从成立到发展的全过程。在他看来，除了制度等因素外，“专业化、职业化”对公司的稳健成长贡献***。

以下是采访全文:

交通银行人寿保险董事长张洪亮

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【/s2/】问:过去十年，传统寿险行业的成长经历了波折。但经过一段过渡期后，无论是规模增长还是效率提升，大部分银行公司都呈现出一路上扬的稳健发展态势。你认为造成这种反差的主要原因是什么？

张宏亮:我们可能需要从多个角度来解读这一现象。

首先，和交通银行寿险一样，大部分银行公司的复合增长率都处于较高水平。我认为基本原因主要是新企业基数低。

其次，近年来寿险行业发展波动加剧，大部分银行部门仍有持续良好的发展，这在一定程度上说明他们找到了自我发展的轨道。

虽然业绩喜人，【/s2/】客观来说，无论是交银人寿还是稍大银行的兄弟公司，即使业务总量相加，也没有对保险行业造成任何质的影响。【/s2/】因此，我认为对其业绩的观察和分析不应该聚焦于阶段性的经营成果，【/s2/】聚焦于“专业化、职业化”【/s2/】等领域的探索可能对行业更有价值。

就一般传统观念而言，专业贡献往往从影响行业整体发展的头部企业开始。但是，如果理性看待寿险行业，虽然起步较早的公司到目前为止已经积累了大量的人才，但自从1992年代理人制度引入***大陆以来，这个行业的主要业务模式或业务基础基本没有发生大的变化，大部分市场主体仍然专注于复制、推广和不断提高这个制度的运营效率，甚至有些公司近年来在资本利益的驱使下走向了深渊。在过去的30年里，这个行业几乎没有创新的措施来真正专业地拥抱变化，在某种程度上，它已经自我封闭了。

理智地说，国内寿险行业在几十年间实现了从无到有到大的飞跃，一度受到各路资本的追捧，这无疑促使行业内各级管理人员的自我意识和自我肯定得到相应的大幅提升和满足。

但行业的自我认知与社会服务行业或大金融同行的评价总有差距，有些阶段差距甚远。因素是多方面的，但寿险作为金融服务行业的一个分支，在满足客户需求所需的专业化、职业化方面还处于相对较低的水平，这也应该是重要原因之一。

让我们看看银行公司的小分支机构。虽然成立时间预测（数据为往年仅供参考）不长，但在“跨界制”和“传统优势空白色”的催化下，放开手脚，借鉴“跨界”经验，在专业化、职业化方面进行了诸多探索。

交通银行寿险在以下两个方面取得了一些创新突破:

一个是外部连接。与传统保险公司相比，银行公司得益于大金融、大零售的建设过程，显然更注重客户管理的探索。这一重点不仅停留在天然的银行保险渠道，也落实到了所有业务条线。

第二，内部进化。【/s2/】业务要素的科学分类成为提升内部运营效率的基本认知，资源配置结构尤其是人才配置结构也有了较大改善。

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【/s2/】第二个问题:交银人寿资产负债两端专业探索的具体内容是什么？

张宏亮:正如最近在《人民日报》上发表的，“有竞争力的企业是高质量发展的微观基础。”作为中小银行公司，没有规模优势。竞争力从何而来？毫无疑问，只能在专业化上下功夫。

在负债领域，我们主要围绕客户分层服务的“流程再造”和“流程再造”，通过深度突破和持续进化，努力探索和提升核心竞争力。

顾客分层认知带来的“流程再造”实践。说白了，就是探索从“卖产品流程”到“卖配置流程”的转变，通过客户需求对接能力的全面升级，帮助公司加快发展，从而跟上大零售的步伐。

内部业务要素科学分类带来的“流程再造”。通俗地说，就是【/s2/】推动公司内外员工关系从“自上而下管理”向“左右连接支持”转变，通过串联业务流程，解决过去并行工作流中“活动管理”缺乏真实性的问题，【/s2/】提升公司传统产品销售流程的效率。

此外，【/s2/】交银人寿作为核保和投资双轮驱动不可或缺的一环，在资产管理领域注重符合银行公司特点的资本负债主动双向联动管理。

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【/s2/】三问:不同客户因年龄阶段、身体条件、财富状况、风险感知、家庭状况、个人性格不同，需求也不同。然而，保险公司对客户分层的粒度一直很粗。随着技术和数据能力的提升，保险公司的客户分层加剧。交通银行人寿对此有什么独特的措施？

张宏亮:基本上销售流程一般不会从产品开始。

客户分层已经成为比较好步。这不仅包括对客户财富水平维度的分析，还包括对不同生命周期的考量，在一定程度上还包括对风险偏好的评估。我们认为，在高质量发展的今天，如果公司的运营流程不再向中高端客户和大众客户分层，在开展销售工作时将很难提升客户体验和产品运营效率。

对于中高端客户，尤其是高净值客户，他们最关心的是现有财富的保存和传承。【/s2/】招商银行与贝恩公司联合发布的《2021***私人财富报告》显示，“财富安全”在八大财富目标中排名比较好，选择财富传承目标的人也有相当的权重。

早期，客户更注重产品的性价比。现在，随着保险知识的进一步普及和经济基础的提高，他们对保险的需求开始进一步延伸到响应效率和长期服务可靠性的保障。

只有细分需求目标，公司的“产品+”和“服务+”才能有更高的效率和更好的体验路径。

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【/s2/】四问:目前中高端客户对财富管理机构的需求已普遍从维护和增加个人财富向家庭资产配置、子女教育、企业发展咨询等综合金融服务和一站式解决方案延伸。作为银行业的寿险公司，在运营过程中如何应对客户需求？

张宏亮:客户需求能否高效响应，主要看供需双方能否形成有效的强链接。

多年前，交银人寿就开始投资财富规划师(WP)团队建设，并以此为工具，通过子领域专业能力的提升，不断优化资产配置业务流程，满足中高端客户不同的财富管理需求。

经过多年的实践和完善，目前有三种主要工具:

首先，基于风险预警的买方式投资。通过传导进攻性防御性资产结构配置思路，及时提出建议，帮助高净值客户对冲资产价格波动风险。

此前，我们将私人银行客户的风险承受能力判断引入寿险服务。近两年，我们还尝试引入国际恐慌指数、国内市场交易拥挤度、市场融资杠杆水平等风险指标，助力不同风险承受能力客户资产配置组合的动态提升。

往年末，我们充分提醒现有高净值客户市场可能存在的下行风险，提出将高风险权益类资产适当转移至“固收+”和中风险类资产的投资建议。今年一季度末，公司再次提醒现有客户和潜在客户，在当前市场环境下，应及时将部分浮动投资利润转化为长期稳定收益，这帮助了不少客户。

二是基于风险规避的保险信托。【/s2/】通过保险受益人的指定和变更、受益人向信托公司的变更，隔离资产风险，结合信托条款的设计，部分有效解决了高负债民营企业高管家庭资产和企业现金流混合风险、富人及其子女结婚离婚风险等一系列财富安全和继承问题。

第三，基于法律规范的财税咨询，受到了业务处于快速发展期的中小企业主的广泛欢迎。

目前，【/s2/】交银人寿理财经理队伍建设已超百人规模，【/s2/】一部分服务本地渠道，另一部分是全航班运营。相应地，经过持续缩减，银保提供一般培训和辅助网络服务的现场客户经理规模在辖内17家分支机构缩减至500人以下，人才配置结构发生重大变化。新的个人保险渠道的财富管理业务也在实施类似的流程和做法。

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【/s2/】五问:客户分层管理的落地，有赖于营销团队分层管理的匹配。而传统的个人保险强调代理人的个人销售能力，公司在管理和分配机制上往往只照顾短期利益。此外，由于选择模式粗糙，人员流失率极高，导致代理人出现大量短期行为，给行业健康发展带来相当大的危害。对此，交银人寿在内部要素分类组合方面有哪些分工？

张宏亮:1776年，亚当·斯密在《国富论》中提出了***的分工理论:通过分解一个多步劳动，每个劳动者可以集中精力操作他最有利的一两个步骤，整体生产效率可以大大提高。

传统的寿险业务模式试图通过大量的筛选和局部培训，打造一个全方位的客户经理团队，即基本上所有的市场事宜都留给客户经理自己解决。我们更认可经典的分工理论。尤其是在重疾险等产品销售领域，市场需求相对饱和，包容性趋势相对明显，用加码传统手段解决增长问题无疑是痴心妄想。只有对销售产品的全过程进行细分和分类，将公司的人力资源，无论是内部员工还是外部员工，适当分配到各自具有比较优势的环节，然后努力使全过程运作形成环环相扣的局面，才能最终实现提速增效。

例如，近年来，银行保险渠道的大客户销售流程改革得到了很好的实践。【/s2/】整个流程分为客户筛选、策划、电话邀请、客户面对面、销售签约、服务跟踪等几个环节。公司业务辅导岗、客户经理、区域总监等。与银行的财务经理协调工作，每个人专注于一两个分解环节，发展自己的专长。

当每一个环节都各司其职之后，整体的环环相扣自然就来了，运营过程的效率也会显著提升。

个人保险渠道的大病保险项目管理也不例外。在质量客户获取和质量军队建设方面实现了思想和行动的统一，并在实践中获得了相当的基础后，在项目流程运作的***阶段，我们根据客户获取、客户维系、转化等方面的不同需求，匹配了不同的专业人员，形成了贯穿总经理、高级项目经理、项目运营员、客户经理等内外部相关岗位的工作流程。，其效率远远超过了单纯依靠一个客户经理的运营模式。

这种对要素分类组合的认知，极大地影响了公司资源的配置，尤其是人力资源的布局和投入，也形成了交银人寿专业探索的基础。

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【/s2/】六问:个人保险渠道改革是否到位，直接关系到寿险行业的转型效果。提升整体营销人员素质、专业化、专业化、满足客户个性化、多样化需求的观点时有提及。个人保险渠道专业化建设方面，交通银行寿险与目前部分主体推进的职业化有什么质的区别？

【/s2/】张宏亮:【/s2/】“职业化的基础在于长远发展”已经成为我们所有人的共识，但两者在建设路径的选择上仍存在诸多差异。

当很多传统寿险实体还在运营中努力打造一支***的全能客户经理团队时，我们选择了“专业领域就业”加“内外服务分工合作”的探索路径。

具体来说，【/s2/】前期并没有追求现场团队数量的大突破，【/s2/】一开始并没有期望成为全能的客户经理，只要求他们具备良好的综合素质和长期服务。

【/s2/】一是重点打造专业化运营后台团队，着力构建“内外串联管理分工协作格局”。【/s2/】取得显著成效后，专业用工方式(劳务合同、一年考核期)的现场团队数量将有序扩大。

这里的内外部服务概念不是传统意识中的内部服务管理和外部服务市场的划分，而是传统寿险不同绩效考核方式下的人员分类，便于人们理解。

众所周知，传统寿险行业的运营最初依赖于领域的市场化，但在过去的十年里，已经转变为严重依赖后台的管理驱动。后台分配资源在最上面，监督现场销售在最下面，现场掉线率持续居高不下。后台(无论是培训、策划还是行政人员)离市场和客户越来越远。应该说，大多数传统企业都意识到了这种趋势的危害，也想出了创新的战术。

比如有的公司在网上投注上有所突破，试图通过技术手段将管理扁平化，让管理下沉直接触及一线业务员，但最终不仅没能提升短期运营效率，还因为传统管理者的诸多不适而草草收场。

一些公司希望通过优化分配，将有限的总资源集中在出色的现场工作上。但是，由于目前主要的工作对象是存量团队而不是增量建设，他们不得不依靠传统的管理者进行当前的绩效，并希望从长远来看消除和划分同一组人员。自相矛盾自然可能影响改革效果。

以上两条职业转型路径都有一个潜在的共同目标，即客户经理越全能越好。中短期来看，这是一个无法预期的美丽泡沫。

基于这些生动的教训，我们从自身实际出发，首先从高起点打造后台管理团队，优化后台比例，将后台与后台之间“传统的上下关系”转变为“新的左右关系”，让后台从管理走向运营走向市场，直接承接整个运营过程的一部分，然后在此基础上，适时适度扩大现场团队数量。

这样就可以实现整个营销过程的环环相扣，把基本自发的活动管理从不可控变成真正可控。这些做法在上海、江苏等地树立了可复制的标杆。

例如，上海新的个人保险业务依靠11个后台运营商与85个现场客户经理合作。往年长期保费为4300万元，其中长期大病保险业务占1/3，财富业务占2/3，累计25个月续保率保持在92.2%的高位。

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【/s2/】七问:目前寿险行业资产负债匹配管理主要有三种模式:一是被动负债驱动的资产模式；二是资产驱动的债务模式；三是主动负债匹配管理模式。此前，交银人寿提到“在资产端聚焦银行特征的主动资本负债双向联动管理”。其中，“银行特色”主要指什么？

【/s2/】张洪亮:【/S2/】往年，《保险资产负债管理暂行办法》出台，资产负债管理成为行业***。

对于传统寿险公司来说，经营主要是负债驱动。虽然再投资领域存在一些挑战，但资产负债匹配的压力并不大。

但由于银行自身的业务结构，银行公司的资本负债匹配在渠道、公司和客户之间的利益动态平衡中将涉及多重考量，将面临一些不同的挑战。

【/s2/】一方面，为追求新的业务价值，公司将继续发展长期价值型分期业务，但基于银行的手续费贡献和部分资产规模的要求，将发展具有相当权重的短期批发业务。

另一方面，公司会追求长期内含价值的持续增长，但同时又要考虑当期净利润的贡献以及大股东非常重视的费用差异的约束。

在多重内外驱动因素叠加下，单纯的债务驱动过于保守，激进的资产驱动***不可取。因此，需要积极的双向资产负债联动管理，在不断优化和细化两端匹配的过程中实现动态平衡。

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【/s2/】八问:交银人寿探索的资产负债主动双向联动管理有哪些主要特点？

【/s2/】张洪亮:【/s2/】交通银行寿险在该领域的探索比较初步。好在基本概念和体系已经固化。具体来说，有“固定、动态、分割”三个方向。

“固定”意味着坚定地提升长期资产管理能力。【/s2/】强化获取***收益而非相对收益、追求长期稳定收益而非短期高收益的投资理念，理顺长期稳定收益与短期交易价差收益的关系，坚持长期稳定收益为基础、短期价差收益为补充。

“动态”是指开展与资产配置相关的动态现金流分析和管理会计诊断，模拟公司战略战术决策的不同参考方案。

“拆分”是指实施更加多元化、分散化的资产配置策略。通过有效的多市场、多品种组合，降低单一市场、区域或品种的波动影响。在分账户管理上，公司不满足于传统保险、分红保险、***账户的分类，而是根据资金不同的负债期限属性和投资收益率的要求，进一步制定了更加细化的分账户管理机制。

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【/s2/】九问:交银人寿无论是负债端分层管理的专业推进，还是资产端的长期资金管理能力建设，都花了多年时间预测（数据为往年仅供参考）来推进。如何做到始终如一？

张宏亮:主要靠文化。企业的竞争力在于文化竞争力。立足长远发展目标，着力锻造“循序渐进、环环相扣”的文化基因。

这不同于一般的长期观，比如坚持和长期目标。我们更关心的是工作习惯的养成。比如公司里广泛的人会认可“前一个问题的解决是下一个计划推进的土壤”这个基本原则。

我们把想做的作为长期目标，把现在能做的作为当前落地。通过基础、高级、进阶三个阶段，可以做到递进、环环相扣，看似不如意，其实并不慢。

当然，结果我立志赚快钱，在这个过程中，我佩服关键理论和一招，这本身就可以理解。

准确把握短期机会也是赢得阶段性成功的重要途径。然而，当你加入短期极限游戏时，你必须首先考虑未来可能的成本。不得不说，行业内很多主体所面临的困难都可以追根溯源，这与当年所谓的“大获成功”有一定的因果关系。

毕竟，人寿保险是一个致力于终身陪伴的行业。在这个行业，循序渐进的长期基因依然不可或缺。

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【/s2/】十问:近期，面对社会老龄化趋势，交银人寿在“健康医疗服务+产品体系”建设方面有新动作。是不是也是在这种文化的引导下逐渐演变的？

【/s2/】张宏亮:【/s2/】确实，新发布的养老服务体系不是一时兴起，而是过去9年健康管理服务积累的结果，是适应普惠金融和老龄化社会需求的供给侧改革实践。【/s2/】在与其他金融行业竞争的背景下，寿险公司在普惠业务中加强保险业特色锻造是必要举措。

***水平可能不算拔尖，但按部就班的工作文化支撑的质量保证还是不错的。我们在服务领域也不提倡什么“大招”，一些经不起长期推敲的大招带来的“短期身体重心”倾斜，其实需要高度警惕。

2013年，交银人寿启动与市场化专业优质机构的合作，先后推出14项增值服务，满足中高端客户的健康管理服务需求，赢得了客户的一定认可。

往年，为应对疫情下更广泛的群众客户的实际医疗服务需求，公司进一步拓展服务的普遍适应性，进一步与市场专业机构合作，推出“361+”服务，为客户及家属解决挂号、就医、住院等医疗问题。

往年年中，为解决后疫情时代高端客户诊疗服务体验不佳的痛点，我们还与相关专业高端服务机构合作，为客户提供不少于30分钟的知名三级、一级医院专家面诊、定制化深度体检筛查方案等项目，初步完善覆盖高、中、低三级客户的健康管理服务体系。

8年多的实践积累了丰富的“诊疗、陪护、购药”等服务经验，建立了较为成熟高效的健康服务保障体系。在此基础上，公司开始拓展头部护理服务合作伙伴群体，与自有服务团队合作，着手打造具有交通银行特色的轻资产护理服务体系。

结论

站在高速向高质量转型的窗口期，寿险行业面临着前所未有的转型压力。传统模式逐渐没落，新模式还有待解锁。不断落地的新监管规定和新行业规范，也迫使行业一次次反思。重疾险的新定义，网上人身保险的新规，未来必然落地的二代赔偿项目，甚至IFRS17，都将对行业结构的重塑产生重大影响。在混乱的斗争中，各种短期的创新诱惑接踵而至，乱花变得诱人。

纵观张宏亮介绍的交银人寿的经历，其逆势成长的关键在于坚定不移地践行真正以客户为中心的发展理念，推进“专业化、职业化”的发展道路，循序渐进、环环相扣、稳扎稳打。

交银人寿的实践也告诉转型中的寿险行业，只有强化理性内核，恪守常识，循序渐进，同时立足实际积极创新，拥抱变化，打破现有思维惯性，不断提升经营效率，才能为股东、客户、员工创造十年的长期共同价值。或许这也是衡量一家银行型寿险公司成功与否的最基本标准。

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